국경을 넘어 리더를 선택하다

한 다국적 장난감 회사가 아시아 사업의 운영을 맡을 리더를 찾고 있었습니다. 유력한 두 후보는 서로 다른 강점을 갖고 있었고, 선택은 제조와 성장, 대표성에 영향을 미쳤습니다. 빅터 키아니(Victor Kiani)는 역할에 필요한 운영 책임과 관계를 근거로 놀런 베넷(Nolan Bennett)을 권고했습니다.

2026년 2월 뉴욕대학교(NYU)의 ‘리더십: 이론과 실제’ 수업에서 완성한 학술 분석입니다. 데이비드 S. 리(David S. Lee)의 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review) 가상 사례 ‘글로벌 조직에서 다양성이란 무엇인가?’를 다뤘습니다.

임명 이면의 결정

Juno의 CEO 알렉스 펠티에(Alex Pelletier)는 아시아 대표 존 창(John Chang)을 보좌할 부책임자를 추천해야 했습니다. 신임자는 중국 본토의 제조와 아시아 유통 전반에 걸친 운영 책임의 대부분을 맡아, 존이 성장에 집중할 수 있게 합니다. 이번 임명은 잠재적 후임자이자 미래 이사회 구성원을 정하는 일이기도 했습니다. 당장의 실행과 장기적 리더십 잠재력이 모두 중요했습니다.

키아니는 당장의 운영 임무에 가장 큰 비중을 두었습니다. 그는 그 업무를 수행하는 데 필요한 역량을 논거로 삼았습니다. 현지 이해관계자와의 의사소통, 제조업 경험, 지역 전반에서 쌓은 신뢰였습니다.

강점이 다른 두 후보

놀런은 15년 동안 홍콩과 중국 본토의 공장들을 오가며 일했습니다. 공장 관리자들과 다른 이해관계자들은 그의 언어 능력, 문화적 이해, 신뢰성을 높이 평가했습니다. 사례는 이러한 관계를 일을 성사시키는 데 도움이 되는 사회적 자본인 관시(guanxi)로 설명합니다. 키아니는 그 경험을 부책임자의 일상 업무에 실질적인 이점으로 보았습니다.

캐서린은 상당한 비즈니스 역량을 갖추고 있었습니다. 장난감 제조와 유통의 전문성을 쌓고, 경쟁사의 확장을 지원했으며, 아시아에서 전문 인맥을 구축하고 국제 팀을 이끌었습니다. 그의 경험은 Juno가 원하는 성장과 맞닿아 있었습니다. 따라서 놀런을 선택하는 것은 뛰어난 후보들 사이에서 역할의 우선순위를 판단하는 일이었습니다.

문화적 역량을 구체적으로 살피다

언어가 중요했던 이유는 운영상의 관계와 연결되어 있었기 때문입니다. 놀런은 표준중국어를 유창하게 말하고 읽고 썼습니다. 캐서린은 가족과는 중국어로 말했지만 업무에서는 사용이 덜 일관적이었고, 유창한 읽기와 쓰기 능력은 부족했습니다. 사례에는 캐서린이 팀의 통번역 지원을 받을 수 있다는 점도 제시되어 있었습니다. 놀런의 강점은 직접적인 의사소통, 지역 경험, 확립된 관계망의 결합에 있었습니다. 언어만으로 리더십 역량이 결정되지는 않았습니다.

조직의 여러 수준에서 보는 다양성

분석은 맥락에 따라 다양성이 어떻게 달라지는지 살폈습니다. 본사에서는 캐서린의 임명이 백인 남성이 지배적인 경영진의 대표성을 높일 수 있었습니다. 아시아에서는 놀런이 회의의 유일한 비중국인인 경우가 많았고, Juno의 기존 임원들과 다른 경험을 지니고 있었습니다. 키아니는 본사의 지표와 함께 이 지역적 관점도 고려해야 한다고 주장했습니다.

지역의 상황에도 여러 차원이 있었습니다. Juno 아시아 사업부는 남성 비율이 70%였으므로, 캐서린은 미국의 관점과 함께 현지에서도 여성의 대표성을 높일 수 있었습니다. 그의 기여는 본사에만 한정되지 않았습니다. 이 사례는 다국적 기업의 다양성 평가가 지리, 성별, 배경, 경험을 함께 고려해야 하는 이유를 보여 주었습니다.

권고와 그에 따르는 상충관계

키아니는 운영 역할에 놀런을 권고하면서도 더 폭넓은 리더십 대표성을 추구하는 약속을 이어가야 한다고 보았습니다. 논거는 아시아에서의 연속성과 효과적인 실행이었습니다. 검증된 역량이 당장의 임무에 가장 부합하는 후보를 선택하면서 회사의 더 넓은 약속도 명확히 유지하는 것입니다.

사례의 승계 문제도 여전히 중요했습니다. 놀런의 추천인들은 그를 비전을 제시하는 리더보다는 운영가로 보았고, 캐서린에게는 사업 확장 경험이라는 강점이 있었습니다. 이사회 합류의 가능성은 최소 5년 뒤의 일이며 존의 뒤를 이을 준비가 되었는지에 달려 있었습니다. 이 선택은 미래의 전략적 리더십에 대한 불확실성을 안고서 현재 입증된 운영 역량을 우선했습니다.

다국적 기업의 리더십에 관해 드러나는 것

다국적 기업의 고위직 임명은 현지 운영상의 필요를 전사적 책임과 연결합니다. 본사는 차세대 리더 육성과 공개적인 약속을 보고, 지역 조직은 일상적인 결정과 관계의 질을 경험합니다. 신뢰할 수 있는 권고는 두 관점을 모두 드러내고, 충돌하는 우선순위를 어떻게 평가했는지 설명합니다.

이 분석은 구체적인 결정을 통해 그러한 판단을 보여 줍니다. 자격을 책임과 연결하고, 조직의 여러 수준에서 대표성을 살피며, 자격을 갖춘 두 후보 중 한 명을 선택한 이유를 명확히 제시합니다. 그 결과는 논리를 이해하고, 검토하고, 옹호할 수 있는 권고안입니다.